”平均点の高さ”で攻めの施策に挑戦 東洋大学インタビューVol.1

JMAでは大学向け職員研修も数多くご支援し、学校職員特有の業務、制度、背景に合わせた研修設計や、講義・教材のご提供に評価をいただいています。

「グローバル化」「ミドルマネジメント育成」など企業とも共通する人材育成課題を背景に、階層別教育体系の整備に取り組まれ、JMAの研修を利用いただいている 東洋大学人事部長の笠原喜明様と人事部人事課主任 坂口綾子様にお話を聞かせていただきました。聞き手はJMA(日本能率協会)山川真貴子です。

“平均点の高さ”で勝負する

(山川)
本日はありがとうございます。早速ですが、お二人の人事部の中でのお役割をお伺いできますか。

(笠原)
今年度の4月から総務部の中にあった人事課が人事部として独立しました。この何年間か人事の仕事のボリュームは増え続けていますし、経費の半分以上が人件費というように、大学が「人で成り立っている」ことを考えると、「人事部」として独立していいのではないかとずっと思っていたんです。役員の理解もあり、独立することになりました。

P1030630「人事部」を英訳すると、「HR(ヒューマンリソース)」と訳されることが多いわけですが、その割には、これまでの人事課はヒューマンリソースの部分にあまり重きを置いてこなかった。人事業務では、採用から退職、給与や福利厚生などが基本となる業務ですが、プラスして人材育成にもっと注力していくべきであろうというのが、ここ何年間かの私の重点テーマの一つでした。

私は人事部長なので、もちろん人事部の業務全般をマネジメントするわけですが、人事部の今の仕事量と管理職の数からすると、すべてを均一に見るには限度がある。それで、私の下にいる次長(兼課長)と分担し、基本的な業務は主に次長に担当してもらい、育成という新しい分野については、私のほうが中心にやっています。

(山川)
今回、いくつかの研修を担当させていただくにあたって、研修体系表を拝見しましたが、あの体系表は昨年くらいに完成されたのでしょうか。

(笠原)
そうですね、あの形にしたのは昨年度からですが、その中のいくつかの研修(主に役職者研修)は、その3年くらい前に人事評価制度を入れた際、評価の項目と合わせる形で内容を検討し、体系を組んだものです。それが研修体系整備の第一段階でした。
今回が第二段階で、これで必要な研修をほぼ取り入れるところまで来たと思っています。

(山川)
入職されたときから上級管理職まで、すごく丁寧に充実した研修体系を作っていらっしゃいますが、人事評価制度の導入と合わせて、ポイントポイントで実施されていたのを、結びつけるように作り込まれたということでしょうか。

(笠原)
おっしゃる通りです。新卒1年目から10年目まで、役職別では最初の主任から最上位の部長まで、各役職別に細かく、長期間にわたる研修体系を組んでいます。

他の大学の方とお互いの事務局の事情について話をしていて感じるのは、もし東洋大学の事務局の強みをあげるとすると、それは「職員全員の平均点の高さ」なのではないかということです。東洋大学の職員の数は、学生数と比べるとそんなに多くはありません。一方、大学の活動はというと、他の大学に比べて変化の激しい大学、攻めている大学の一つと言えると思っています。そういう大学の施策を、決して多くない数の職員で推し進めている

エリートと呼ばれるような一部の職員の強さで回っている大学事務局であれば、その一部の人たちがいなくなると困るし、その人に代わる人を育成しなければいけないわけですが、東洋大学の場合には平均点の高さを武器として、全体を運営しているので、継続性に強みがある。そのため研修体系を考えるときも、「分厚い中間層」の育成を心がけています

具体的には、以前は入職後1年目の職員向けの研修だけでしたが、徐々に充実させて、5年目を追加し、2年目・3年目を追加し、さらに9年目・10年目を追加しと、10年目まできちんとフォローする体制にしました。10年目まではさまざまな手法で人事部としてフォローをするので、その間に中間層を構成できる、そういう職員に成長してほしいと思っています。そうなることが、職場において自分が活躍できるフィールドを確保することにもなるので。また役職別では、主任から課長までの役職の昇格初年度だけやっていた研修に加え、課長補佐2年目、課長2年目、部長・次長の上級管理職向けの研修も充実させていきました。

~つづく 1/4~

関連ページ 大学職員向け研修プログラム

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