経営課題を前提に人材育成体系を具体化 トッパン・フォームズインタビューVol.1

「新任部長研修」を始めとして、階層別の社内研修でJMAを利用いただいているトッパンフォームズ様。ビジネスニーズに合わせた人材育成体系の考え方と、これからの部長層に期待される役割・能力について同社総務本部能力開発部長 野沢淳様にお話を伺いました。聞き手は日本能率協会(JMA)小峯郁江です。(本文中敬称略)

経営課題を前提に、人材育成体系を具体化する

(小峯)
野沢さんのお仕事の内容からお伺いしたいと思います。現在、どのようなお立場で、どのような仕事をなさっていますか。

(野沢)
2015年4月に総務本部の能力開発部に着任しました。
私の役割は、トッパンフォームズ全体の人材育成方針を打ち出し、それに基づく研修体系全体を構想することです。
経営方針と現場の動きの双方に沿った研修プランの立案が重要ですね。個々の人材育成テーマ・研修には担当者を置いていますが、私自身も、日本能率協会さんにお願いしている管理職系の研修については担当しています。

(小峯)
今のお話からすると、ビジネスニーズに即した人材育成の方針を立て、それを実現するための育成体系を構築するお役割だと思います。そのビジネスニーズについては、現状で実際にどんなことを求められているのでしょうか。経営からの具体的なメッセージがありましたら、お教えください。

(野沢)
TF31つは中長期経営方針がそれに当たります。中長期経営計画に示された課題に近いところを探りながら、人材育成を進めています。これはあくまで中長期ですから、年次単位でも考えないといけないでしょう。

それとさらにもう1段具体的に落としたところでは、IT系やシニア層に対する人材育成方針ですね。当社は最長65歳まで在籍できますが、50歳過ぎからのキャリア支援がまだしっかりと整っていません。人事と連携し、その辺を整備したいとも考えています。
あとはやはりグローバル人材の育成です。こちらは喫緊の課題だと思いますね。

研修の事後フォローの取り組み

(小峯)
OJTのような現場の取り組みの支援も人材育成体系に含めると、能力開発部でご担当になっていることは“研修”に限らないと考えてよいでしょうか。

(野沢)
そうですね、OJTも含めたものになります。

(小峯)
例えば、新入社員の方が入社してきたときに、メンターやOJT責任者などをアレンジするのも能力開発部の役割でしょうか。職場のOJTに能力開発部としてどのように関わっているか、具体的な例を教えていただけますか?

(野沢)
OJTのメンターを誰にするかは、現場に任せています。1年を通じて新入社員の育成としてどんなことを進めていくのかは、能力開発部が提供する共通の決まったプログラムがあります。それに基づいて現場が動いています。
あとはOJTメンターを対象にも研修を実施し、彼・彼女らから育成状況に関するレポートをもらうようにしています。

(小峯)
新入社員育成だけでなく、研修をして“やりっ放し”になってしまうことのないよう、実務と結びつける工夫はありますか。

(野沢)
いくつかの研修では、必ず数か月後にフォロー研修をするようにしています。研修を受けた後、職場実践してみて、その結果がどうだったのかを振り返る機会を設けています。

(小峯)
素晴らしいですね。その辺りは他社の参考になると思います。

(野沢)
ただ、そういったフォローも形式をつくるとどうしても形骸化に陥ってしまいます。そこで1番大切だと感じているのは、“研修を受ける本人に対してよりも、その上司にどれだけ我々能力開発部が関われるか”だと思います。

(小峯)
上司の方への働きかけはどのようにされていますか?

(野沢)
例えば、営業系の研修だと、対象者から「忙しくてなかなか研修は受けられない」という声が出ることもあります。そんな時は「こういう意味でやっています」と上司にはっきりと動機付けの説明をするように心がけているのです。
事後フォローとしては、上司だけを集めて「今回はこういう研修でした」と結果をお伝えしています。

(小峯)
それは大切なことですね。私どもがご支援している「新7等級研修」や「新任部長研修」は、何年か経つとその研修を受けた方が上司になるサイクルができると思います。そうなると組織の理解が深まるはずですが、サイクルができ上がるには時間がかかりますので、フォローする仕組みがあるのはいいですね。

~つづく1/4~

関連ページ

経営幹部育成「次経塾」

サブコンテンツ
ページトップへ戻る