三菱電機トレーディングインタビュー vol.4 ワクワクカンパニーを目指して

三菱電機トレーディング株式会社 芳須康次社長と増田松司総務部長にお話を伺い、JMAがご支援している研修を中心に、同社の教育施策についてご紹介いただきました。日本能率協会 小関俊洋がインタビューします。(文中敬称略)

MT4

取締役社長 芳須康次様

人材育成は「一日にして成らず」

(小関)
次に、今後の課題としてお考えになっていること、更に我々にどういうことを期待されているかをお聞かせいただけますか?。≪文中の研修の体系図≫
(増田)
私どもは、今年は一般社員研修に拡大していくことを考えています。「エニアグラム」(※研修で活用している性格タイプ診断)というのは非常にいいツールであると思いますが、リスクを持っているツールでもあると思います。

色々な人の個性を確認しながら、その人は自分に対して改善意識を持ってくれれば問題ないですけれども、「あの人はこういう人だから良くない」といういわゆる表面的な理解をされてしまうと、逆に距離がまた開いてしまうというツールでもあると思います。
やはりある程度の受容能力のある人じゃないと展開できないと思っていますね。

昨年、経営幹部のファミリートレーニング(ファミトレ)とチームリーダー(TL)層の研修に、今年はグループリーダー(GL)層に対して実施しています。さらに、下期からTL研修とGL研修を受講した全員を対象に、研修で学んだことを実務でどう活かしているかを共有する場として、フォローアップ研修を企画しています。

研修を一度受けたからといって、すぐ実務の中で展開できるかというと上手くいってないのが大多数だと思います。
ただ、上手くいっている人がいるはずなのです。10組あったら1組くらいは、なんらかの成果に結び付いた活動になっていると思います。

GLとTLのフォローアップ研修をやる中で、上手くいっている人と上手くいってない人の違いを共有してもらい、少しでも研修の成果を全員が実感する、というところに持っていきたいです。
そうすることによって、業務の中に落とし込みというのができると思うのです。

急ぎ過ぎると失敗してしまうので、少しでもいいので成功体験をどこかで持った上で展開していく、その点で少しまたJMAさんのお知恵を借りたいと思っています。

本当に会社のコミュニケーションが上がっていかないと意味がないので、これから「成果に結び付けていくには」という知恵を絞らなければいけないのだと思います。

(小関)
GL研修、TL研修では、会議の進め方についてのファシリテーションや、後輩部下の良さを引き出す、モチベーションを上げるようなコーチングを中心にお伝えしていますね。すぐに実務に活かせるように、スキル習得を狙いとした内容で展開をしています。

(芳須)
エニアグラムで自分のタイプを把握した上でやるということなのですね。
仕事をする中で時間をかけて、少しずつ身につけていけば良いと思っています。

GL研修やTL研修は一年開催して「はい、おしまい」ではなくて、TLからGLに上がる人もいるし、担当者からTLに上がる人もいるので、継続してやっていくことが必要だと思います。

フォローアップも含めて、また新たなカリキュラムをご提案していただく中で、我々も進めていきたいと思っています。

「コミュニケーション」の本質とは?

(小関)
同様の課題をお持ちの他企業の方に向けて、何かアドバイスをいただけると幸いです。

(増田)
社長は就任以来ずっと「コミュニケーション」というキーワードで様々な活動を行ってきました。一昨年は35周年にあわせて全員集会を企画して、全国に点在している社員を1回全員集めようということで、一泊二日の研修会を実施しました。その時のテーマも「コミュニケーション」でした。

言葉では皆さん「コミュニケーションが大事だ」とは言うのですが、実際に行動にしていくというのは非常に難しくて、お金もかかるし、時間もかかります。ねばり強くやらないと成果が出てこないので、本音を言うと、なかなかとっつきにくい課題だと思います。

最近様々な企業でコンプライアンスやセクハラ・パワハラなどの倫理観に近い問題が出てきていますが、そういう問題が発生する根っこの部分には、やはりコミュニケーションや相互理解が関係していると思います。

規則や仕事の進め方を工夫するのは当然のことながら、やはり根源的には人間と人間の関わり合いについて、深掘りを怠らないことが今の企業には要求されているのかな、というところが率直な気持ちです。

共通言語の重要性とは?

(小関)
中途採用の方が65%を占めており、なかなか共通言語を持てない状況で、総務部長というお立場から色々な施策を展開されてきたと思います。組織の共通言語の重要性についてはどのようにお考えですか。

(増田)
やはり会社組織を強くするためには共通言語は欠かせない一つの要素だと思います。

当社の歴史は35年ですが、実際合併したのは2000年でそれから15年しか経っていないし、経験者採用の平均的な勤続年数は約8年です。

そのため、下手をすると、「当社の生業も知らない・歴史も知らない」という社員もいることになります。その社員がこれからの我々の新しい歴史を作っていけるのだろうか、という問題意識はありました。

そこで、社長が「35周年全員集会」を発案し、記念史を作ることにしました。記念史で当社の歴史を紐といて、共通の歴史を見返すことで、会社としての共通言語をつくろうという想いでやってきました。

この次は各職場の中で共通言語を持って、組織を変えていく人達の育成を目指したいかなと思います。

ワクワクカンパニー ~三菱電機トレーディング~ を目指して

(小関)
最後に、社長のビジョンについてお聞かせ頂けますか。

(芳須)
「過去の大木にすがってはいけない」「常に新しいコトを考える組織文化にしたい」と思っています。

社員の意識を変えるきっかけのひとつとして、私自身が全国の事業所を回り、「社長フォーラム」なる社員との直接対話する場をつくり、既定路線にとらわれない自由な発想やビジネスモデルを考えてみることの重要性を伝えています。

同時に、社員から自発的に提案する場もつくり、新たなビジネスモデル創りにチャレンジしています。
社員がワクワクする会社にすることが私の使命です。

(小関)
本日はありがとうございました。

~おわり(4/4)~

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